Eğer sistem tasarımı ve organizasyonel gelişim gibi konularla ilgileniyorsanız, okuduğunuz pek çok kaynakta bu kitaba sık sık referans verildiğini görmüşsünüzdür. Kitap ilk defa 1990 yılında basılmış. 15 yıl sonra Senge’ye kitabı tekrar gözden geçirip basma teklifi gelmiş. O da bir çalışma yapıp kitaba yeni bölümler eklemiş. Özellikle kitabında bahsettiği teorilerin pratikte nasıl uygulandığına, uygulanabileceğine yönelik kısımları zenginleştirmiş. kitabın Harward Business Review gibi pek çok saygın kaynak tarafından yüzyılın “en etkili”, “en ufuk açan”, “yönetim klasiği” şeklinde ifade edilmektedir.
Bence, kitap bir bireysel gelişim kaynağı olarak bile okunabilir. O yüzden herkese tavsiye ederim.
1947 yılında Amerika’da dünyaya gelen Peter Michael Senge, lisans öğrenimini Stanford Üniversitesi’nde tamamlamıştır. Ayrıca felsefe alanında eğitim alan Senge, 1972 yılında doktora derecesini tamamlamıştır. Senge Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’nün (MIT) Sloan Yönetim Okulu’nda Sistem Düşüncesi ve Örgütsel Öğrenme Programı’nın yöneticisi, aynı zamanda Framingham, Massachusetts’te Geliştirme Vakfı’nın kurucu üyesidir. Aralarında Ford, Digital, Apple, Procter & Gamble, AT & T, Shell gibi firmaların da bulunduğu çok sayıda kuruluşta binlerce yöneticiye “öğrenen organizasyon” seminerleri vermiştir.
Örgütler de tıpkı bir insan gibi bilen, anlayan, düşünen ve öğrenen bir yapıya dönüşebilir mi? İnsan doğduğu günden bugüne pek çok aşamadan geçmiştir. İlk aşamada çevresinde olan bitenler hakkında bir fikri yoktur. Zaman ilerledikçe ve olayları deneyimledikçe önce anlamaya sonra bunun üzerinde düşünmeye ve en sonunda da geçmiş deneyimlerinden ders çıkarıp çevresindeki olayları analiz ederek öğrenmeye başlamıştır. Peki ya organizasyonlar? Peter M. Senge’in Beşinci Disiplin kitabı aslında tam da bu soruya yanıt veriyor. Öğrenen organizasyon kavramının ne olduğu, öğrenen organizasyonu oluşturan disiplinler, bu disiplinlerin birbiriyle nasıl entegre edileceği ve uygulamada nasıl kullanılacağı konusunda okuyuculara yol gösteriyor.
Teknolojideki hızlı değişim ve dijitalleşmenin işletmeler üzerinde yarattığı yıkıcı değişim ve dönüşümlerin fazlasıyla hızlı olduğu günümüzde işletmelerin sürekli kendilerini geliştirmek, yenilenmek, yeni bilgiler öğrenmek ve öğrendikleri bilgilerle hali hazırdaki rekabet ortamına adapte olmak zorundadırlar. Hızlı rekabete dayalı iş ortamı da kuşkusuz işletmeleri değişimin hızından daha hızlı olmaya zorlamaktadır. Bu ortamda öğrenme ve yenilenmeyi başarabilenler de öğrenen organizasyonlar olmaktadır.
Firmaların her durum için hazırlanmış, havalı isimler ve bol animasyonlu ppt slaytlarıyla bezenmiş, risk değerlendirmeleri ve aksiyon planları vardır. Yönetim gözden geçirme toplantılarında ve/ya kalite denetimlerinde; çeşit çeşit planlar havada uçuşur. Ancak genelde hazırda olmayan tek plan gerçekleşen riskler için gerekli olandır.
Planlarımız ne kadar detaylı olursa olsun, tahmin edilemez yapısıyla yeni dünya düzeni bizi şaşırtacak sürprizlerle gelir. Aynı zamanda fırsatlarla doludur bu karmaşık yeni düzen, tabii görmek isteyene. Görebildiğimiz ne görmeye hazırlıklı olduğumuza bağlıdır.“ Bu bağlamda “Siyah Kuğu”ları anlamak ve “Siyah Kuğu”lar ile başetmek için https://ekerhakan.com/siyah-kugu-kitap-analizi/ bu sayfayı inceleyebilirsiniz. Senge’nin 5. Disiplin kitabında tanımladığı öğrenen organizasyon yapısı, planlanmamış olanla nasıl baş edeceğimizin, ve hatta bu durumu nasıl fırsatlara dönüştürebileceğimizin yanıtını verir.
Çok erken bir çağdan başlayarak sorunları parçalara ayırmaya dünyayı bölümlemeye alışırız. Görünüşte bu, karmaşık ödevler ve konularla daha kolay baş edilmesini sağlar, ama bunun için gizli, anormal bir bedel öderiz. Eylemlerimizin sonuçlarını artık göremez oluruz; içimizdeki daha büyük bir bütüne bağlantı duygumuzu kaybederiz. Sonra büyük resmi görme “çabasına girdiğimizde, zihnimizde parçaları yeniden bir araya getirmeye, tüm parçaları sıralayıp düzenlemeye çalışırız. Bu çabalar boşunadır. Gerçek bir akis görmek için kırık bir aynanın parçalarını yeniden bir araya getirmeye çalışmaya benzer. Öyle ki, bir süre sonra bütünü görmeye çalışmaktan hepten vazgeçeriz. Bu kitapta sunulan araçlar ve düşünceler dünyanın birbirinden ayrı, birbiri ile ilişkisi bulunmayan göçlerden yaratıldığı yolundaki düşünceyi yıkmak içindir. Bu düşünceyi bırakırsak, o zaman “öğrenen organizasyonlar” kurabiliriz. Bu organizasyonlarda kişiler gerçekten istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini durmadan genişletirler ve insanlar nasıl birlikte öğreneceklerini sürekli öğrenirler.
Beşinci Disiplin kitabı ilk yayınlandığında hedef kitlesinde sadece yöneticiler bulunmaktaydı. Yöneticiler dışında çok sayıda insanın kitabı kaynak olarak kullandığının anlaşılması üzerine 1994 yılında örgütsel öğrenmeyi anlamak için araçların, hikâyelerin ve ipuçlarının da yer aldığı baskısı yayınlanmış ve bu sayede hedef kitlesi genişleyerek yöneticiler, anne babalar, yurttaşlar yani genel olarak kolektif öğrenmeyle ilgilenen herkes olmuştur. Kitap öğrenmeye ve uygulamaya istekli her kesimden insana hitap ettiği için kitabın genelinde kullanılan dil de oldukça sade ve anlaşılırdır.
Peter Senge kitap’ta öğrenen organizasyonları “geleceğini yaratma kapasitesini durmadan genişleten organizasyonlar” olarak tanımlamaktadır. Senge, öğrenen organizasyonları “hayat boyu sürecek bir yolculuk” gibi düşünmek gerektiğinden ve oluşumunun “varılacak bir hedef ya da nihai aşama” olmadığından bahsetmektedir.
Kitap 473 sayfadan oluşan bu kitap 5 ana bölüm ve 18 alt başlıktan oluşmaktadır. Ayrıca kitabın sonunda Ek 1, Ek 2 ve Ek 3 olmak üzere ekler kısmı yer almaktadır. Kitap, beş disiplinden oluşan bir yapıyı anlatmaktadır. İlk iki bölümde öğrenen organizasyonun bütünleştirici disiplini olan Sistem Düşüncesi ele alınmıştır. Üçüncü bölümde kalan dört disiplin (Kişisel Ustalık, Zihinsel Modeller, Paylaşılan Vizyon ve Takım Halinde Öğrenme) açıklanmıştır. Dördüncü bölümde öğrenen organizasyon uygulama örneklerine yer verilmiştir. Beşinci bölümde ise her şeyin bir bütün olduğuna dair düşünce bir astronotun deneyimi aracılığıyla aktarılmıştır. Ek 1 kısmında “Öğrenme Disiplinleri”; uygulamalar, ilkeler ve esaslar düzeyinde tanımlanmıştır. Ek 2 kısmında “Sistem İlk Örnekleri” olarak isimlendirilen bölüm yer almaktadır. Bu bölümde örgütsel öğrenme süresince karşılaşılabilecek sorunlara yer verilmiştir. Ek 3 kısmında ise C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Adam Kahaneb tarafından kolektif öğrenme süreçlerini tasarlama ve yönlendirme yolu olarak adlandırılan “U Süreci” yer almaktadır.
Kitabın ilk bölümünde öncelikle yazarın öğrenen organizasyonları anlamak için kullandığı beş disiplinden kısaca bahsedilmiş ancak genel olarak sistem düşüncesi üzerinde yoğunlaşılmıştır. Yazar bu bölümde sistem düşüncesinin temel prensibinin “bütünü görmek” olduğu üzerinde durmuştur. Yazarın öğrenen organizasyon yaratma sürecinde dikkatle üzerinde durduğu “zihniyet değişikliği” gereksinimi anlatmaktadır. Bu bölümde dünyanın bir bütün ve bu bütünün de karmaşık olduğu belirtilmektedir. Senge’e göre gittikçe daha fazla bilgi, karşılıklı bağımlılık ve değişim ile daha da karmaşık hale gelen dünyada organizasyonların çoğu geleneksel iş yapış şekillerini değiştirmediği ve bütüncül bir bakış açısıyla olaylara yaklaşmadıkları için başarısız olmaktadır. İnsanların aynı sistem içerisinde yer almaları sonucunda aynı sonuçları üretmeye yatkın olduklarını yani yapının davranışı etkilediğini dile getiren Senge, insanların systemin bir parçası olduğunu ve aslında yapıları değiştirecek güce sahip olduğumuzu belirtmektedir. Öğrenen organizasyonları kurarken önemli olan nasıl düşündüğümüz ve nasıl İletişim kurduğumuzdur demektedir. Senge, bugün yönetim biliminde önemli bir kavram olan örgütsel bağlılık olmadan bu dönüşümün sağlanmasının mümkün olmadığını dile getirmektedir.
Kitabın İkinci bölümünde yazar beşinci disiplinin yasalarını ele almaktadır. Sistem yaklaşımında parçaların veya süreçlerin ayrı ayrı ele alınamayacağını ayrıca aralarındaki etkileşimin de değerlendirilmesi gerektiğini çeşitli örneklerle açıklamaktadır. Senge tarafından da belirtildiği gibi system perspektifinden bakıldığında insan geri bildirim sürecinin bir parçası olarak değerlendirilmektedir. Geri bildirim ise sistem düşüncesinde herhangi bir karşılıklı etki akışı anlamına gelir. Her etki aynı zamanda hem sebep hem sonuç olabilir. Burada anlatılmak istenen karşılıklı etkileşimin var olmasıdır.
Kitabın üçüncü bölümünde yazar, öğrenen organizasyonun kurulması için gereken dört disiplini ele almıştır. Bunlar; kişisel ustalık, zihinsel modeller, paylaşılan vizyon ve takım halinde öğrenmedir. Kişisel ustalık kısmında bireysel öğrenmenin organizasyonel öğrenmeye yol açtığını belirtmiştir. Yüksek kişisel ustalık disiplinine sahip olan bireylerin sistem düşüncesi aracılığıyla akıl ve sezgiyi birleştirdiğini belirten yazar bir organizasyondaki liderin kişisel ustalığı teşvik etmesinin önemini vurgulamıştır. Zihinsel modeller kısmında ise zihinsel modellerin davranışlarımızı etkilediği, bu modellerin algılarımızı etkileme biçiminin yönetim biliminde etkili olduğu Japonların yönetim mantığı örneğiyle açıklanmıştır. Yazara göre geleneksel otoriter organizasyonlarda vazgeçilmez unsurlar yöneten, örgütleyen ve denetleyen iken öğrenen organizasyonlarda vizyon, değerler ve zihinsel modeller öne çıkmaktadır. Paylaşılan vizyon ve amaç birliğinin önemi neo-klasik yönetim teorisyenlerinden Abraham Maslow’un başarılı ekipleri incelemesi neticesinde ulaştığı sonuçlar açısından ele alınmış ve sistem düşüncesiyle entegre bir şekilde uygulanması gerektiği belirtilmiştir. Takım halinde öğrenme disiplini ise “bir grup insanın bir bütün olarak işlev kazanması” olarak yine sistem düşüncesi mantığıyla açıklanmıştır. Sürekli öğrenme deneyimi yaşayan takımlarda çatışmanın varlığının gerekli olduğu, bu çatışmanın üretkenlikle ilişkilendirildiği vurgulanmıştır.
Kitabın dördüncü bölümünde ise yazarın öğrenen organizasyon uygulamaları konusunda başarılı olarak gördüğü kişilerle yaptığı görüşmelerin bir derlemesi olarak sunulmuştur. Yazar, öğrenme odaklı bir iş ortamının yaratılmasında kişinin düşüncelerini açıkça dile getirebilmesi olarak ifade edilen “katılımcı açıklık” kavramının günümüz koşullarında yeterli olmadığına dikkat çekmektedir. “Düşünümsel açıklık” olarak adlandırılan önyargılardan kurtulup düşüncelerimizin bize engel olduğu noktaların farkına vararak düşünce ve eylemlerin sorunlara ne derece katkıda bulunduğunu fark etmeyi sağlayacak yeni bir anlayışın varlığından söz etmiştir. Değişimin sadece tepe yönetim ile ilgili olmadığı, değişimin her noktada mümkün olduğu bilincinde olan bir takım kurmanın önemi vurgulanmıştır. Bu noktada da gerçek bir lidere duyulan ihtiyaç aktarılmıştır. Liderlik, belirli bir amaç doğrultusunda başkalarının düşüncelerini ve hareketlerini etkileyerek onları yönlendirme süreci olarak ele alınmaktadır. Öğrenen organizasyonlarda ise lider, değişimin gerçekleşmesi ve yeni fikirlerin hayata geçirilmesi için bir gereksinimdir. Yeni liderlik anlayışında liderler birer tasarımcı, temsilci ve öğretmen olarak ele alınmaktadır.
Kitabın Beşinci bölümünde de sistem düşüncesinin temel prensibi olan bütünlük kavramı bir astronotun deneyimiyle okuyuculara aktarılmış ve sistem düşüncesinin tam olarak keşfedildiği zaman yeni öngörülere ve değişikliklere sebep olacağı belirtilmiştir.
Öğrenen Organizasyon Disiplinleri;
- Sistem düşüncesi;
- Kişisel hakimiyet (kişisel ustalık);
- Zihni modeller;
- Paylaşılan görme gücünün oluşturulması;
- Takım (ekip) halinde öğrenme;
1. Sistem düşüncesi; bir sistemi içinde bulunulan kısmı ile değil, bütün olarak görmek ve analiz etmektir. Sistem düşüncesi; organizasyonunun merkezinde bir zihniyet değişikliği yatar. Kendimizi dünyadan ayrı olarak görmekten, dünyayla bağlantılı olarak görmeye, problemlerimizi dışardan bir başkasının veya başka bir şeyin yol açtığı problemler olarak görmekten; kendi eylemlerimizin, yaşadığımız problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelen bir zihniyet değişikliğidir. Sistem düşüncesi kavramsal bir çerçeve olup, bir bilgi bütünü ve araçlar olup son elli yıl içinde geliştirilmiştir. Bize tüm olay örgüsünü daha açık seçik görme olanağı verir ve bunları en etkili şekilde nasıl değiştirebileceğimizi görmekte yardımcı olur. Sistem düşüncesi, bir bütünü görme disiplinidir. Şeylerden çok karşılıklı ilişkileri, statik “enstantane”lerden çok değişim düzenlerini görmek için bir çerçevedir. Bir genel prensipler kümesidir. Bu nedenle, liderler değişime karşı bu direnişi zorlayarak aşmak yerine, direnişin kaynaklarını sezmeye çalışırlar. Saldırgan eylem çoğu kez niyet edilenin tam karşıtını doğurur. Daha çabuk hedefe götürmek yerine istikrarsızlık ve dalgalanmalara yol açar.
2. Kişisel hakimiyet (kişisel ustalık); kişinin görme ufkuna sürekli olarak açıklık kazandırması ve onu derinleştirmesi, enerjisini odaklaştırması, sabrını geliştirmesi ve gerçeği objektif olarak görme disiplinidir. Yüksek düzeyde bir kişisel ustalığa sahip olan kişiler kendileri için en derinden önem taşıyan sonuçları tutarlı olarak gerçekleştirme yeteneğine sahiptir. Gerçekten, yaşamlarına bir sanatçının bir sanat eserine yaklaşacağı gibi yaklaşırlar. Bunu kendi ömür boyu öğrenme çabalarına bağlı kalarak yaparlar. Kişisel hâkimiyet ( ustalık) kişisel görme ufkumuza sürekli olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjilerimizi odaklaştırma, sabrımızı geliştirme ve gerçekliği objektif olarak görme disiplinidir. Bu, öğrenen organizasyonun bir temel taşı, manevi temelidir. Bir organizasyonun öğrenme isteği ve kapasitesi kendi mensuplarınınkinden daha büyük olamaz. Kişisel hakimiyet disiplini bizim için gerçekten önem taşıyan şeyleri açıklığa kavuşturmakla başlar. Önemli olan, hayatlarımızı en yüksek özlemlerimizin hizmetinde yaşamaktır.
3. Zihni modeller; zihnimizde iyice, yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve işaretler, dünya anlayışımızı ve eylemlerimizi etkiler. Zihni modellerle çalışma disiplini, bu etkilerden sıyrılarak açık görüşlü olmayı gerektirir. Zihni modeller; dünyaya bakış yollarımızdaki yetersizlikleri ortaya çıkarabilmemiz için gerekli açıklığı sağlar. “Zihni modeller”, zihnimizde iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler,hatta resimler ve imgeler olarak dünyayı anlayışımızı ve eylemlerimizi etkilerler. Zihni modellerle çalışma disiplini aynayı içe doğru çevirmekle başlar; dünya üzerine içsel resimlerimizi ortaya çıkarmayı, bunları yüzeye çıkarıp sıkı bir incelemeden geçirmeyi öğrenmek gerekiyor. Ayrıca sorgulama ile savunmayı dengeleyen “öğrenmeli” konuşmalar yapma yeteneği de önem taşımakta. Bu konuşmalarda insanlar kendi öz düşünüşlerini etkili bir şekilde sunar ve bu düşünüşü başkalarının etkisine açarlar.
4. Paylaşılan görme gücünün oluşturulması; organizasyonun hedefe ulaşmasını sağlamak için insanların bir baskı altında kalmadan ortak bir kimlik ve kader duygusu etrafında toparlanarak, gayret göstermeleri ve tüm yeteneklerini samimi bir şekilde ortaya koymalarıdır. Gerçek (sahici) bir görme gücü (vizyon) varsa, insanlar kendilerine öyle söylendiği için değil, kendi istedikleri için kendilerini aşar ve öğrenirler. Ne var ki, birçok liderin sahip bulunduğu kişisel vizyonlar, bir örgütü harekete geçiren paylaşılan vizyonlara dönüşmeden kalırlar. Çoğu kez bir şirketin paylaşılan vizyonu bir liderin karizması etrafında veya herkesi geçici olarak harekete geçiren bir kriz çevresinde döner. Ama seçme olanağı olduğunda çoğu kişi sadece kriz zamanında değil, her zaman için yüce bir amacın peşinden gitmeyi tercih eder. Burada eksikliği duyulan, bireysel vizyonu paylaşılan vizyona dönüştürecek bir disiplindir. Paylaşılan vizyon uygulaması, geleceğe yönelik paylaşılan resimleri ortaya çıkarma becerisini kapsar. Bu resimlerdir gerçek bağlanmayı ve görev almayı teşvik eden, yalın kat itaat duygusu değil. Bu disipline hakim olan liderler, ne kadar yürekten duyulursa duyulsun, bir vizyonu dikte etmeyi çalışmanın ne kadar amaç dışı sonuçlar doğurduğunu öğrenirler.
5. Takım (ekip) halinde öğrenme; bu disiplin, diyalogla başlar; bireylerin varsayımlarını askıya alıp, gerçek bir “birlikte düşünme” eylemine girme kapasitesidir. İnsan gruplarının bireysel perspektiflerin ötesinde yatan büyük resmi görebilme becerilerini geliştirir. Takım halinde öğrenme disiplini “diyalog”la başlar; bu bir takımın bireylerinin varsayımları askıya alıp gerçek bir birlikte düşünme eylemine girme kapasitesidir. Takım halinde öğrenme önemlidir, çünkü modern organizasyonlarda temel öğrenme birimi bireyler değil, takımlardır. Takımlar öğrenmedikçe organizasyonlar da öğrenemez.
Beşinci disiplin: beş disiplinin bir arada gelişmesi hayati önem taşır. Bu zor bir iştir yeni araçları bir birbiri ile bütünleştirmek, onların her birini ayrı ayrı uygulamaktan daha zordur. Ama bu çabanın karşılığı çok büyük olacaktır. İşte bu nedenle sistem düşüncesi, beşinci disiplindir. O disiplinleri birbiri ile kaynaştıran, onları tutarlı bir teori ve pratik bütünü olarak birleştiren disiplindir. Sistem düşüncesi öbür disiplinlerin her birini güçlendirerek bize bütünün parçalarının toplamından daha fazlası olduğunu sürekli olarak hatırlatır.
Senge’ye göre işletmelerin ve organizasyonların en önemli boyutlarından biri öğrenme yetersizlikleridir. Yedi adet öğrenme yetersizliği buunduğu belirtilmektedir.
1. ”Pozisyonum neyse ben oyum” düşüncesi; organizasyonlarda insanlar sadece kendi pozisyonları üzerinde yoğunlaştıklarında, tüm pozisyonları birlikte iş görmesi ile ortaya çıkan sonuçlar için pek sorumluluk duygusuna sahip olmazlar. Sonuç hayal kırıklığı olduğundan, birinin işi bozduğu varsayılır. Tüm aktörler kendi pozisyonu üzerinde yoğunlaşmakta, çevreyi görmemekte.
2. ”Düşman dışarıda“ düşüncesi; işler ters gittiğinde bundan bir başkasını sorumlu tutma eğilimi. Projelerde veya değişim dönüşüm süreçlerinde her zaman suçu üstüne atacak bir dış ajan bulmaktadır.
3. Sorumluluk üstlenme kuruntusu; zor sorunları göğüslemek, bir şeyler yapmak için başkalarını beklemek ve problemleri bunalıma dönüşmeden çözmek için ekip çalışması yapmamak eğilimidir. Problemler bunalıma dönüşmeden çözülmelidir.
4. Olaylara takılıp kalma; insanların düşünmesinde kısa dönemli olaylar ağır basıyorsa, bu organizasyonda öğretici öğrenme sürdürülemez.
5. Haşlanmış kurbağa meselesi; şirket başarısızlıklarında, hayatta kalmaya yönelik olarak tedricen oluşan tehditlere ters anlamda adapte olmak durumudur. Haşlanmış kurbağa meselesinde olduğu gibi; bir kurbağayı kaynar suya atarsanız hemen sıçrayarak bu durumdan kurtulur. Soğuk suyun içine atar ve suyu ısıtırsanız kurbağa tepki göstermez ve haşlanarak ölür.
6. Tecrübe ile öğrenme hayali; eğer eylemlerimizin sonuçları öğrenme ufkumuzun ötesinde ortaya çıkıyorsa, dolaysız doğrudan tecrübe ile öğrenme olanaksız hale gelir. Araştırma geliştirme ile öğrenmek gerekir.
7. Yönetici takım miti; çoğu zaman iş dünyasında takımlar zamanlarını kendilerine ait söz geçirecek alan içinde mücadele etmekle geçirir, kendilerini kişisel olarak sevimsiz gösterecek şeylerden kaçınır. Ortada bir anlaşmazlık varsa, bu suçlayıcı ve görüşleri kutuplayıcı bir tarzda ifade edilir, bu nedenle takım üyelerinin tecrübelerindeki farklılıkların takımın bir bütün olarak öğreneceği tarzda ortaya serilmesi başarılamaz.
Beşinci Disiplin Yasaları
- Bugünün problemleri, dünün çözümlerinden kaynaklanır.
- Ne kadar sıkı yüklenirseniz, sistem de o kadar sıkılıkla geriye itecektir.
- Davranış, kötü sonuçlardan önce iyi sonuçlar doğurur.
- Bir sorundan kolay çıkış, normal olarak o soruna tekrar geri götürecektir.
- Tedavi, hastalıklardan kötü olabilir.
- Daha hızlı, daha yavaştır.
- Neden ve sonuç, zaman ve neticede birbiri ile ilintili değildir.
- Küçük değişiklikler, büyük sonuçlar üretebilir. Ancak en yüksek kaldıraç gücüne sahip olanar, çoğu kez en az gözle görülür olanlardır.
- Bir fili ikiye bölmekle iki küçük fil elde edilmez.
- Kabahat yükleme diye bir şey yoktur.
Temelde yatan problemleri insanların hedef alması zordur. Çünkü ya karanlıktır, ya da yüzleşilmesi maliyetlidir. Bu nedenle kişiler problemlerinin sıkıntısını başka çözümlere kaydırırlar. Bunlar iyi niyetle aktarılan ve çok verimli gözüken daha kolay çözümler olur. Bu çözümler başlangıçta iyileşmeler yaratır. Ancak, temel sorun hiç değişmeden kalır. Bu problem gittikçe kötüleşir. Bu arada sistem temeldeki sorunu çözmek için sahip bulunduğu yetenekleri de kaybeder. Yüzeysel çözümden kaçınılmalıdır. Bir problemin temel nedenlerine değil de, sadece yüzeysel nedenlerine yönelindiğinde çözümler kısa dönemli yarar sağlayacaktır. Uzun dönemde ise problem yeniden ortaya çıkacak ve yüzeysel çözümler için yeniden bir baskı doğuracaktır. O arada temele inen çözümler bulma yeteneği körelebilir.
Sonuç olarak Sistem Yaklaşımı hâkimiyetinde şekillenen bu kitabın klasik yönetim düşüncesinden modern yönetim düşüncesine kadar birçok teoriyi alt yapısında barındırdığını söyleyebiliriz. Kitapta ele alınan teorik kavramlardan bazıları ilk bakışta okuyucuya karmaşık gelse de bunların dipnotlarda ayrıntılı olarak açıklanmış olması, her kavramın birden fazla örnek ve yaşanmış hikâyeyle desteklenmiş olması okuyucunun kavramları anlamasına yardımcı olmaktadır.
Kitabın geneli değerlendirildiğinde dikkat çeken en önemli zayıf yönlerden biri, yazarın öğrenen organizasyon yapısını oluşturmak için ele aldığı beş disiplinin ne olduğunu anlama güçlüğüdür. Okuyucu, bu beş disiplini anlamak için kitabı derinlemesine incelemeli ve hangi disiplinin neleri içerdiğini keşfetmelidir. Kitabın dilinin okuyucuların anlayabileceği şekilde olması kitabın güçlü yönlerinden biriyken kavramların sıralanışı açısından belirli bir düzen bulunmaması kitabın zayıf yönlerindendir. Kavram hakkında bilgisi olmayan kişilerin kitabı okurken zorlanabileceği düşünülmektedir. Kitapta yer alan bilgilerin içselleştirilmesi açısından kitabın özverili bir şekilde incelenerek ve notlar alınarak okunmasının faydalı olacağı düşünülmektedir.